確實年份記不清楚了。大概是我在Mr. Gu家裏住了三年，有一天他對我說，他看不到還有什麼可以教我，他更不想他過去的經驗限制了我的將來，他不是一個intellectual（知識分子），不相信像他這樣的人，將來還有同樣的成就。他說將來是知識推動世界，他想介紹我認識他的一位退休律師朋友。這位律師朋友和太太住在紐約中央公園對開的一幢小公寓，當晚的菜是隔壁橫街的小意大利餐廳叫來，非常好吃。他說他老婆做的菜也很好，只是不想老婆做得辛苦不能享受與朋友的聚會。他們夫婦恩愛談笑風生，幾個客人都樂在其中。飯後我和Mr. Gu夫婦離去時，他從書架拿了一本頗殘舊的書給我說，回去好好看，看了有空我們來談談。這本書是Friedrich A. Hayek的《The Road To Serfdom》。初看海耶克的書不容易，很深邃，幸好有他不時的教導才看懂了。因為看海耶克的書認識了Von Mises、John Stuart Mill、Frank H. Knight、Joseph A. Schumpeter等等，最吸引我的是Karl Popper 。我花了十年多時間將Hayek和Popper幾乎所有著作重複看了幾次。我從一個在大陸只讀到小學五年級的無知小子，自修學會些英文到後來成為狂熱的知識追求者，就是拜讀了 Hayek、Popper 等這些大師的書的啟發。我不禁問自己如果我沒讀過這些大師的書，我當然仍會是做生意，但我這一生的事業成就會是一樣嗎？當然不會。我可能仍會賺到錢，我的視野會短淺很多，我的人生觀會狹窄許多。我會同樣快樂，但不會有同樣的尊嚴和自信。到現在快七十歲了，什麼追求都快完結了，只有知識的追求我仍熱衷。最後是知識刻畫了我這一生的挑戰。
Karl Popper的「假設與否定」，是人與大自然的互動論述，使我明白到資訊是所有活動的核心價值。我們從普通與人的對話，模仿別人和學習，處理生活上的問題和工作都是資訊互動的試差過程（trial and error process），就是透過這些過程我們尋找真相。一間公司的真相是員工集體共同達致滿足顧客需求的目的，這方面Karl Popper的論述給我很大的啟蒙。
一間公司的管理系統不外是個溝通的渠道，透過互相的溝通我們眾志成城共同達致生產目標。如果我是老闆告訴一位員工他的職責該做的工作，他把工作做好了，但為什麼他工作的結果對公司是沒有多大的效益？因為外來資訊或遇到的困難改變和影響了部分的工作，如果他的工作一成不變，他工作不配合其他人的需要，工作效益便有了落差。
讓我們從一個家庭的組合來看公司的管理。家裏母親做飯，那天母親有事大家姐提早回家做飯；電燈水管壞了父親馬上修理 ； 電腦電視壞了二哥來修理；做飯沒有了豉油鹽醬或吃飯時要斬料，小弟馬上跑去買回來；窗簾牆紙舊了，讀設計的二姐來處理。就這樣一家人互相溝通各展所能萬事俱備了。一間公司也一樣，每一個人有不同的職責不同的技能，互相溝通，互相支持模仿、修正、補充，互動合作達成共同目標。一間公司的成員怎樣才能做到像一個家庭一樣密切的關係，互相了解靈活變通？我們只要溝通的渠道暢順，互相分享的資訊透明，不分階級沒有權威，每人分享到同樣的資訊，各人對公司每一個人的一舉一動都瞭如指掌，有什麼突發事件各人跟着自我調節，有什麼變動每人跟着改變，整間公司的人員像一個人身體的不同器官互相配合靈活出擊，這樣會是多理想的管理運作。
我二十七歲創辦「公明」毛衫織造廠，做了三年工廠發展到了小規模，我試圖建立互相分享資訊的渠道。每天早上開工前與各部門的主管講述到昨天為止的進度，今天需要改變的部分和要完成的生產目標，讓他們回去跟他們部門的同事說。這樣做同事分享到以前接觸不到的資訊覺得被尊重，感覺良好，公司的氣氛是友善和開放了。但生產效果不彰，我像在拉牛上樹，做久了各人也開始感覺麻木，我最後只好放棄了。當時沒有深究原因，現在回頭分析是，第一，主管是明白資訊的重要性，但他們無法用工作實例轉達給下面的人，下面的人的水平也不是很好，聽了卻做不出來。第二是，一間工廠幾百人實在太多，難以令溝通的渠道暢順，資訊因而不透明，每個人一知半解造成的反而是混淆不清局面。這次嘗試以失敗終結。
做佐丹奴到了有些規模，我再想到Karl Popper「假設與否定」資訊互動試圖尋找真相的論述，再嘗試建立互相分享資訊，令公司運作透明於每一位員工的溝通渠道。我們先從店鋪着手，授權每個店長管理該店的自主權，她除了要跟貨倉送貨補貨的人員和總部傳遞資訊和指令的總管溝通外，她所有資訊的溝通和分享都集中在店鋪的員工身上。店鋪的十多位員工就好像一個家庭的成員一樣，各人明白每人的能力和特點和工作進度。一有事互相照應合作，最後一間店鋪營業賺到的佣金一半是歸各人的業績計算，另一半是共同分享。這樣使員工眾志成城士氣高昂，不僅店鋪生意好了，店員每人都賺多了，最慶幸是每人工作更開心了。店鋪人數少，像極一個家庭的結構因而成功了。
佐丹奴的總部連貨倉人員有二百多人，我們只好分兩個層次來建立溝通渠道。第一個層次是各部門主管的十多人，組成一個互相分享資訊的溝通渠道，他們聽了我早上分享資訊的briefing後，我走了，他們留下來將我剛才說的配合到他們到此為止溝通的程序中，然後回到各自的部門分享他們互相調整過的資訊。他們到下午開工前再聚首一次，調整資訊再回去向員工匯報。他們之間各自還不時通電話或見面商討，資訊溝通成為了他們部門運作不可或缺的資源。透過資訊緊密的分享，總部和貨倉建立了密切的互動關係。我們最後可以少了三分之一的人做到比開始時多一倍的生意，我們是成功了。教訓是，管理是溝通，但資訊的溝通是有極限的，幾十至不超過一百人的組合資訊才不會混淆，暢順而清楚透明於每人意識中。透明溝通圈子，緊密而細小，一環扣一環，機構就是這樣建成。我們每天生產的貨品不外是過程最後的訊息。Pythagoras說天地萬物不外是資訊，信矣！
來源 source: http://nextplus.nextmedia.com
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